Cross Functional Manufacturing

ระบบการบริหารข้ามสายงาน ( Cross Functional Management  : CFM )

จากการที่องค์กรมีการจัดทําระบบ ๕ ส และระบบ QCC โดยจะต้องมีการดําเนินการมาอย่างต่อเนื่อง แต่ในการบริหารงานขององค์กรก็ยังขาดความสมบูรณ์ไม่เป็นระบบ แม้สายการบังคับบัญชาจะแบนราบเนื่องจาก มีการ แบ่งการทํางานออกเป็นแผนกต่าง ๆ ดังนั้น การนํากิจกรรม QCC เขามาจะช่วยทําให้บุคลากรเข้าใจในการทํางานเป็นทีม มากขึ้น บุคลากรทราบปัญหาที่เกิดขึ้นในแต่ละแผนก อย่างไรก็ตามยังมีปัญหาที่ใหญ่กว่ารอรับการเยียวยาแก้ไขคือปัญหา ในระดับข้ามสายงาน ระบบงานที่จะใช้ในการแก้ไขปัญหาดังกล่าว คือ ระบบ (Cross Functional Management) (CFM) หรือ (Cross Functional Activities) (CFA) หรือ (Cross Functional Team) (CFM)

เมื่อเราจะนําระบบ CFM เข้ามาใช้ก่อนอื่นจะต้องมีการวิเคราะห์ถึงปัญหาที่อาจก่อให้เกิดความเสียหายต่อองค์กร ถ้าปล่อยไว้นาน เพื่อนํามาเข้าระบบ CFM เช่น

๑) การประสานงานในแนวราบไม่ราบรื่น (Poor Collaboration) เมื่อมีการประสานงานกันจะเกิดปัญหาทันที เป็นการประสานงานระหว่างงาน

๒) มีเป้าหมายไม่ชัดเจน (Unclear Vision and Target) เรียกได้ว่าไม่มีเป้าหมาย บุคลากรไม่ทราบจุดหมาย องค์กรอาจไม่มีเป้าหมาย หรือมีแต่ไม่มีการนํามาใช้

๓) ขาดทักษะภาวะผู้นํา (Lack of Leadership) คือเป็นภาวะที่ผู้นําขาดจิตสํานึก หรือกลัวการเปลี่ยนแปลง

๔) มีวัฒนธรรมที่อ่อนแอ (Weak Culture) เป็นวัฒนธรรมที่ขาดความเชื่อมั่น ไมมีความสรางสรรค์ มีการตําหนิ และมองเพื่อนรวมงานในแง่ลบ ไมมีความเชื่อใจกัน มีการมองไปว่าคนที่ทํางานให้องค์กรเป็นคนที่ได้รับ ผลประโยชน์ บุคลากรขาดความสุขในการทํางาน

 ๕) องค์กรยังมีระบบเจ้าขุนมูลนายสูง (High Bureaucracy) เป็นวัฒนธรรมแบบระบบอุปถัมภ์ มีสายการบังคับ บัญชาหลายขั้น ทําให้มีการตัดสินใจล้าช้าขั้นตอนมาก และใช้เอกสารมาก

 ๖) ขาดนวัตกรรม (Poor Initiative) บุคลากรขาดแรงจูงใจในการพัฒนางานโดยใช้นวัตกรรมใหม่ ๆ เขามาใช้ใน การทํางาน ทํางานแค่ให้ผ่านไปวัน ๆ

 ๗) การสื่อสารในแนวตั้งติดขัด ไม่ราบรื่น (Troublesome Vertical Communication) เป็นผลมาจากการไม่ ไว้ใจกัน ผู้บริหารขาดภาวะผู้นํา การประสานงานกันในสายการบังคับบัญชาไม้ราบรื่น ไม้มีใครฟังใคร

๘) การทํางานเป็นทีมมีปัญหา (Poor Teamwork) เป็นสัญญานบอกอีกกอยางหนึ่งวาองค์กรกําลังมีปัญหา อันเนื่องมาจากการขาดความไววางใจซึ่งกันและกัน มีการแบ่งพรรคแบ่งพวกจึงทําให้งานมีปัญหา จากปัญหาที่กล่าวมาแล้วทั้ง ๘ ข้อ องค์กรที่กําลังประสบกับปัญหาเหล่านี้เป็นองค์กรที่ไม่ได้รับความ เชื่อถือ ดังนั้น จะต้องได้รับการแก้ไขอย่างเร่งด่วน ต้องมีการปรับปรุงและเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ การปรับปรุงอาจกระทบ กับบุคลากรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ จะต้องมีการปรับระบบการทํางานเพื่อเข้าสูระบบงานสมัยใหม่

 ประโยชน์ของทีมงานข้ามสายงาน หรือ CFT

๑) เพื่อปดจุดอ่อน สามารถแก้ไขปัญหาได้ทุกรูปแบบ ถ้ามีระบบงานแบบ CFM เขามาตอยอดระบบงานเดิมที่ ทําอยู่ คือ ๕ ส และ QCC จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการแก้ไขปัญหา ทั้งด้านเทคนิคและด้านการบริหาร จัดการ

๒) ลดปัญหาการทํางานแบบแบ่งเป็นฝาย เนื่องจากทํางานเฉพาะของตนเอง ทําให้การประสานงาน ในแนวราบ

ติดขัด เกิดปัญหา ดังนั้น การสร้าง Team Work เข้ามาจะช่วยได้ ๓) อาจได้นวัตกรรมใหม่ ๆ จากผลงานที่ทีมงานสร้างออกมา ๔) บุคลากรที่มีความสามารถนอกเหนือจากการทํางานประจํา แต่อาจเก็บซอนความสามารถไว้รอวันที่จะนําออกมาใช้ในช่วงการทํากิจกรรมใหม่

รูปแบบการทํางานของ CFT หรือ ทีมงานข้ามสายงาน

องค์กรจะเป็นผู้คัดเลือกรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง และถาองค์กรมีระบบ ๕ ส และ QCC อยู่แล้ว จะทําให้เกิดความสะดวกมากขึ้น ดังนั้น องค์กรสามารถ ตั้งทีมงานที่ประกอบด้วยสมาชิกข้ามสายงาน  มี ๒ ลักษณะ คือ

 ๑) แบบชั่วคราว

 ๒) แบบถาวร

สําหรับขนาดของทีมงานอาจจัดตั้งตามความเหมาะสมกับขนาดองค์กร แล้วทําการจดทะเบียนผู้แทนทีมการเลือก ทีมงานอาจคัดเลือกมาจากพนักงานระดับใดก็ได้ ในกรณีการวางทีมงานแบบไม่ตายตัว หรืออาจใช้วิธีผสมและปรับตาม ความเหมาะสม ก็สามารถปรับเปลี่ยนได้ หรือใช้วิธีจะจัดทําแล้วจึงจัดตั้งทีมงาน แต่วิธีนี้มีขอเสียคืออาจทําให้การทํางานไม่ต่อเนื่อง

ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อการทํางานแบบ CFT

มิใช่มีเพียงปัญหาดังที่กล่าวมาแล้วข้างตน แต่ยังมีปัญหาที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรในรูปแบบอื่น เช่น

๑) ไม่เคยทํางานร่วมกันมาก่อน

๒) เป็นเพื่อนรวมงานและเคยทํางานร่วมกันก็เป็นปัญหาได้

๓) เป็นเพื่อนร่วมงานกัน รู้จักกัน แต่ไม่เคยทํางานร่วมกันมาก่อน

ดังนั้น จึงต้องมีการนําตัวช่วยลดผลกระทบที่เกิดขึ้นจากปัญหาข้างต้น โดยการให้มีการมองและคิดถึงการ ปฏิบัติงานในรูปแบบของทีมงาน

ตัวช่วยลดผลกระทบในการทํางานระหว่างทีมงานข้ามสายงาน

๑) การกําหนดนโยบาย และแนวทางที่ชัดเจน

๒) กําหนดเป้าหมาย

๓) มีการวางแผนงานชัดเจน เข้าใจง่าย ทุกคนรับรู้

๔) ทําสัญญาร่วมกันว่าจะทํางานให้สําเร็จ

๕) มีการทํางานจริงจัง

๖) มีการย้ำให้ทุกคนรวมมือกัน

๗) มีการเสนอรางวัลในรูปแบบสัมผัสได้และแบบสัมผัสไม่ได้

๘) มีการอบรมเทคนิคและวิธีการทํางานร่วมกัน

จะเห็นได้ว่าตัวช่วยทั้ง ๘  จะเป็นตัวช่วยให้ภารกิจดําเนินไปสูเป้าหมาย และความสําเร็จที่รออยูข้างหน้า ขององค์กรที่นําไปจัดทํา ระบบ CFM เป็นระบบที่ตอยอดมาจากระบบ QCC และยังสามารถนําไปต่อยอดกับระบบอื่น ๆ ได้อีกหลายระบบ

 ที่มา : http://planning.buu.ac.th/content/km/readbook

TQM , TQA และ PMQA ว่ามีความความเหมือน ความแตกต่าง รวมทั้งมีความเกี่ยวข้องกันอย่างไร

TQM , TQA และ PMQA 

  TQM (Total Quality Management) : การบริหารคุณภาพที่ทุกคนมีส่วนร่วม
               TQM เป็นรูปแบบการบริหาร (Management Model) รูปแบบหนึ่งในหลายๆรูปแบบ โดยมีปรัชญาว่า “หากองค์การสามารถผลิตสินค้าหรือบริการ ให้ลูกค้าที่พึงพอใจได้แล้ว ลูกค้าก็จะกลับมาซื้อสินค้าหรือบริการ” แต่แนวคิดนี้จะเป็นจริงได้ ต้องอาศัยความร่วมมือของพนักงานทุกระดับในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการทำงาน  ทั้งนี้พนักงานทุกระดับต้องมีแนวคิดต่างๆเช่น การยึดความต้องการของลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญ การยึดว่ากระบวนการถัดไปเป็นลูกค้าของเรา การใช้วงจรการบริหาร P-D-C-A คุณภาพสร้างได้ที่กระบวนการ การใช้ข้อมูลข้อเท็จจริง การจัดลำดับความสำคัญ การบริหารกระบวนการ การกำหนดมาตรฐาน และการป้องกันปัญหาเกิดซ้ำ
                ประโยชน์ของ TQM
1.  ก่อให้เกิดคุณค่าของสินค้าและบริการเพื่อนำเสนอต่อลูกค้า ซึ่ก็จะได้รับความพึงพอใจและเชื่อมั่นพร้อมทั้งภัคดีต่อผลิตภัณฑ์ของเรา
2.  ก่อให้เกิดศักยภาพในการแข่งขันและความได้เปรียบทางธุรกิจ
3.  ช่วยลดต้นทุนในการผลิตและการดำเนินงานในการเพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาด
4.  เป็นประโยชน์ต่อการเพิ่มผลผลิตเนื่องจากมีการกระจายงาน และเอื้ออำนวยให้ทุกกระบวนงานมีความคล่องตัว
5.  ทำให้มีการกำหนดจุดควบคุมที่เหมาะสม เพื่อติดตามผลของการดำเนินงานเป็นระยะและเมื่อผลเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมายก็จะมีระบบในการวิเคราะห์หาสาเหตุ เพื่อทำการแก้ไข และป้องกันไม่ให้เกิดซ้ำ


 TQA  ( Thailand Quality Award ) :  รางวัลคุณภาพแห่งชาติ

 เริ่มต้นตั้งแต่มีการลงนามในบันทึกความเข้าใจระหว่างสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติและสำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ เมื่อวันที่ 5 กันยายน 2539 เพื่อศึกษาแนวทางการจัดตั้งรางวัลคุณภาพแห่งชาติขึ้นในประเทศไทย   รางวัลคุณภาพแห่งชาติ ถือเป็นรางวัลระดับมาตรฐานโลก เนื่องจากมีพื้นฐานทางด้านเทคนิคและกระบวนการตัดสินรางวัลเช่นเดียวกับรางวัลคุณภาพแห่งชาติของประเทศสหรัฐอเมริกา หรือ The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ซึ่งเป็นต้นแบบรางวัลคุณภาพแห่งชาติที่ประเทศต่างๆ หลายประเทศทั่วโลกนำไปประยุกต์ เช่น ประเทศญี่ปุ่น ออสเตรเลีย สิงคโปร์ มาเลเซีย และฟิลิปปินส์ เป็นต้น

 PMQA (Public Sector Management Quality Award ) : รางวัลคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ

สหรัฐอเมริกา ได้ริเริ่มพัฒนามาตรฐานและคุณภาพของการบริหารจัดการ รวบรวมวิธีปฏิบัติที่นำองค์กรไปสู่ความสำเร็จ สร้างเป็นเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ
PMQA  คือ การนำหลักเกณฑ์และแนวทางการบริหารองค์กรที่เป็นเลิศ ซึ่งได้รับการยอมรับเป็นมาตรฐานสากลระดับโลกมาประยุกต์ใช้พัฒนาระบบบริหารจัดการของหน่วยงานภาครัฐ โดยอาศัยหลักการประเมินองค์กรด้วยตนเองเป็นการทบทวนสิ่งที่องค์กรดำเนินการอยู่ในปัจจุบันเทียบกับเกณฑ์คุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ

สรุป 

TQM เป็น แนวทางในการบริหารขององค์กรที่มุ่งเน้นคุณภาพ โดยสมาชิกทุกคนขององค์กรมีส่วนร่วมและมุ่งหมายผลกำไรในระยะยาวด้วยการสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้ารวมทั้งการสร้างผลประโยชน์ตอบแทนแก่หมู่สมาชิก  หลักการที่สำคัญ 3 ประการ 1. การมุ่งเน้นที่คุณภาพ  2. การปรับปรุงกระบวนการ  3.ทุกคนในองค์กรมีส่วนร่วม
TQA รางวัลคุณภาพแห่งชาติของประเทศไทย
 PMQA  รางวัลคุณภาพการบริหารจัดการภาครัฐ

ที่มา : https://www.gotoknow.org/posts/223310

TQA มีกี่หมวดอะไรบ้าง

 เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติสามารถใช้สร้างความเข้มแข็งให้กับองค์กร ไม่ว่าจะเป็นองค์กรขนาดใดหรืออยู่ในธุรกิจใด เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ปรับปรุงผลลัพธ์ และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน การสร้างความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันของแผนงาน กระบวนการ การตัดสินใจ บุคลากร การปฏิบัติการ และผลลัพธ์ เกณฑ์ให้มุมมองโดยภาพรวมว่าองค์กรอยู่ระดับใดและจำเป็นต้องเคลื่อนไปสู่ระดับใด

          เกณฑ์เป็นเครื่องมือที่ช่วยในการตรวจสอบส่วนต่างๆ ของระบบบริหารจัดการองค์กรและปรับปรุงกระบวนการตลอดจนผลลัพธ์ โดยที่มีมุมมองขององค์กรในภาพรวม

  เกณฑ์ประกอบด้วยชุดคำถามตามมุมมองที่สำคัญในการบริหารจัดการองค์กร 7 หมวด ได้แก่

          1. การนำองค์กร
          2. การวางแผนเชิงกลยุทธ์
          3. การมุ่งเน้นลูกค้า
          4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้
          5. การมุ่งเน้นบุคลากร
          6. การมุ่งเน้นการปฏิบัติการ
          7. ผลลัพธ์

          คำถามเหล่านี้ร่วมกันเป็นกรอบการบริหารจัดการที่แสดงเอกลักษณ์ซึ่งบูรณาการผลการดำเนินการขององค์กร  การตอบคำถามของเกณฑ์จะช่วยให้องค์กรสร้างความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกันระหว่างทรัพยากรต่างๆ  ระบุจุดแข็งและโอกาสในการปรับปรุง  ปรับปรุงการสื่อสาร  ผลิตภาพ  และประสิทธิผล  อีกทั้งทำให้บรรลุเป้าประสงค์เชิงกลยุทธ์

โครงร่างองค์กร (Organizational Profile) 

TQA ต้องการให้คุณเขียนโครงร่างองค์กรที่ประกอบด้วย

1 ลักษณะองค์กร (Organizational Description) 

คุณต้องอธิบายลักษณะขององค์กรที่ประกอบด้วย 

                    ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร (Organizational Environment) 

ในส่วนนี้คุณต้องบอกถึงผลิตภัณฑ์และบริการหลัก และกลไกที่องค์กรใช้ในการส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการให้แก่ลูกค้า วัฒนธรรมองค์กร จุดประสงค์ (purposes) วิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมขององค์กร ลักษณะโดยรวมของบุคลากร อาคารสถานที่ (facilities) เทคโนโลยี และอุปกรณ์ ที่สำคัญ กฎระเบียบข้อบังคับ และมาตรฐานอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง 

                   ข. ความสัมพันธ์ระดับองค์กร (Organizational Relationships) 

ในส่วนนี้คุณต้องบอกถึงโครงสร้างองค์กรของคุณว่ามีลักษณะอย่างไร ระบบธรรมาภิบาล (governance system) ขององค์กร ระบบการ รายงานต่อผู้บริหารระดับสูงและองค์กรแม่ กลุ่มลูกค้า กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ส่วนตลาด (market segments) ที่สำคัญ ความต้องการ และความคาดหวังที่ tqa02 สำคัญต่อผลิตภัณฑ์ และบริการ ความต้องการและความคาดหวังของกลุ่มลูกค้าและกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ประเภทของผู้ส่งมอบ (suppliers) คู่ค้า (partners) และ ข้อกำหนดที่สำคัญที่สุดของห่วงโซ่อุปทาน (supply chain) ความสัมพันธ์ในเชิงคู่ค้าระหว่าง

องค์กรกับผู้ส่งมอบ และกับลูกค้า และกลไก การสื่อสารระหว่างกัน 

2 ความท้าทายต่อองค์กร (Organizational Challenges) 

คุณต้องให้อธิบายถึงเรื่องต่อไปนี้ 

               ก. สภาพแวดล้อมด้านการแข่งขัน (Competitive Environment) 

องค์กรอยู่ที่ลำดับใดในการแข่งขัน ขนาดและการเติบโตขององค์กร จำนวนและประเภทของคู่แข่ง ปัจจัยหลัก (Principal factors) ที่ กำหนดความสำเร็จขององค์กร การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ แหล่งข้อมูลสำคัญและข้อจำกัดในการได้มา 

               ข. บริบทเชิงกลยุทธ์ (Strategic Context) 
ความท้าทาย และความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ 

                ค. ระบบการปรับปรุงผลการดำเนินการ (PERFORMANCE Improvement System) 
ระบบการปรับปรุงผลการดำเนินการ กระบวนการประเมินผล และกระบวนการเรียนรู้

หมวด 1 การนำองค์กร (Leadership) (120/120 คะแนน)

1.1 การนำองค์กรโดยผู้นำระดับสูง (Senior Leadership) (70/70 คะแนน) 

                ก. วิสัยทัศน์และค่านิยม (VISION and VALUES) 

การดำเนินการของผู้นำระดับสูงต่อวิสัยทัศน์และค่านิยม การถ่ายทอดไปยังบุคลากร ผู้ส่งมอบและคู่ค้าที่สำคัญ ลูกค้า และผู้มีส่วนได้ ส่วนเสีย ความมุ่งมั่น (commitment) ต่อค่านิยมขององค์กร การสร้างบรรยากาศในองค์กรเพื่อส่งเสริม (fosters) กำกับ (requires) และส่งผล (results) ให้มีการประพฤติปฏิบัติตามกฎหมายและมีจริยธรรม (ethical behavior) การทำให้องค์กรมีความยั่งยืน การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง และการพัฒนาผู้นำของ

องค์กรในอนาคต 

                ข. การสื่อสารและผลการดำเนินการขององค์กร(Communication and Organizational 

 PERFORMANCE) 
การดำเนินการของผู้นำระดับสูงต่อการสื่อสารและสร้างความผูกพันกับบุคลากร การกระตุ้นให้เกิดการสื่อสาร บทบาทเชิงรุกในการให้  รางวัลและยกย่องชมเชยบุคลากร การมุ่งเน้นให้เกิดการลงมือทำ การทบทวนตัววัดผลการดำเนินการ การสร้างคุณค่าและทำให้เกิดความสมดุลของคุณค่า  ระหว่างลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholders) 

1.2 ธรรมาภิบาลและความรับผิดชอบต่อสังคม (Governance and Social Responsibilities) 

  (50/50 คะแนน)

                 ก. ธรรมาภิบาลขององค์กร (Organizational GOVERNANCE) 

การดำเนินการในการทบทวนและทำให้องค์กรประสบความสำเร็จในระบบธรรมาภิบาล ความรับผิดชอบด้านการเงิน ความโปร่งใสในการ  tqa03  ดำเนินการ การเปิดเผยข้อมูล การตรวจสอบภายในและภายนอกที่เป็นอิสระ การปกป้องผลประโยชน์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและผู้ถือหุ้น การประเมินผลการ ปฏิบัติงานของผู้นำระดับสูง และคณะกรรมการกำกับดูแลองค์กร 

                  ข. การประพฤติปฏิบัติตามกฎหมายและมีจริยธรรม (Legal and ETHICAL BEHAVIOR) 

การดำเนินการในกรณีที่ผลิตภัณฑ์ บริการ และการปฏิบัติการมีผลกระทบในเชิงลบต่อสังคม การคาดการณ์

ล่วงหน้าถึงความกังวลของ สาธารณะที่มีต่อผลิตภัณฑ์ บริการ และการปฏิบัติการ การเตรียมการเชิงรุก การใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า  การรักษาสิ่งแวดล้อม ข้อกำหนดด้านกฎระเบียบข้อบังคับและกฎหมาย การดำเนินการเรื่องความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์ บริการ และการปฏิบัติการของ องค์กร ปฏิสัมพันธ์ (interaction) ทุกด้านของ องค์กรที่เป็นไปอย่างมีจริยธรรม การส่งเสริมและกำกับดูแลให้มีการประพฤติปฎิบัติอย่างมีจริยธรรมภายใต้

โครงสร้างระบบธรรมาภิบาล และตลอดทั่วทั้ง องค์กร 

                    ค. การสนับสนุนชุมชนที่สำคัญ (Support of KEY Communities) 

การสนับสนุนและสร้างความเข้มแข็งให้แก่ชุมชน การเข้าไปมีส่วนร่วมและสนับสนุนชุมชน และการร่วมมือกันในการพัฒนาชุมชน

หมวด 2 การวางแผนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Planning) (80/85 คะแนน)

2.1 การจัดทำกลยุทธ์ (Strategy Development) : (40/40 คะแนน)

                    ก. การจัดทำกลยุทธ์ (Strategy Development PROCESS) 

วิธีการในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ผู้เกี่ยวข้องที่สำคัญ การระบุจุดบอดที่อาจเกิดขึ้น กรอบเวลา (time horizons) ของการวางแผนระยะ สั้นและระยะยาว การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลและสารสนเทศให้มาเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค ขององค์กร สัญญาณบ่งชี้ถึงการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ ความยั่งยืนขององค์กรในระยะยาว และความสามารถในการนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ  tqa1       
  
                   ข. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ (STRATEGIC OBJECTIVES) 

วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สำคัญขององค์กร ตารางเวลา (time table) ที่จะบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านั้น เป้าประสงค์ (Goals) ที่สำคัญ ที่สุดของวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ การตอบสนองความท้าทายและความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ โอกาสในการสร้างนวัตกรรม การสร้างสมดุลระหว่างความท้าทายและโอกาส (opportunities) ในระยะสั้นและระยะยาว การสร้างสมดุลระหว่างความต้องการ (needs) ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ (key stakeholders) 

2.2 การถ่ายทอดกลยุทธ์เพื่อนำไปปฏิบัติ (Strategy Deployment) (40/45 คะแนน)

                    ก. การจัดทำแผนปฏิบัติการและการถ่ายทอดเพื่อนำไปปฏิบัติ (ACTION PLAN 

Development and DEPLOYMENT) 

การจัดทำแผนปฏิบัติการและการถ่ายทอดสู่การปฏิบัติทั่วทั้งองค์กร ความยั่งยืนของผลการดำเนินการที่สำคัญตามแผน ทรัพยากรด้าน การเงินและด้านอื่นๆที่เพียงพอและพร้อมใช้ วิธีการจัดสรรทรัพยากร การประเมินความเสี่ยงด้านการเงินและด้านอื่นที่เกี่ยวกับแผน วิธีการสร้างสมดุลของ ทรัพยากร การปรับเปลี่ยนแผนทรัพยากร แผนด้านทรัพยากรบุคคล ดัชนีชี้วัดผลการดำเนินการที่สำคัญที่ใช้ติดตามความก้าวหน้า และระบบการวัดผล โดยรวมของแผนปฏิบัติการ 

                    ข. การคาดการณ์ผลการดำเนินการ (PERFORMANCE PROJECTION) 

การคาดการณ์ผลการดำเนินการตามกรอบเวลา (time horizons) ของการวางแผนทั้งระยะสั้น และระยะยาว ผลการดำเนินการที่ คาดการณ์ไว้ การเปรียบเทียบกับระดับเทียบเคียงที่สำคัญ (KEY BENCHMARKS) เป้าประสงค์ (GOALS) และผลการดำเนินการที่ผ่านมา (past  PERFORMANCE) การดำเนินการให้มีความก้าวหน้าตามที่คาดการณ์ไว้ และการดำเนินการเมื่อพบว่ามีความแตกต่างของผลการดำเนินการ

หมวด 3 การมุ่งเน้นลูกค้าและตลาด (Customer and Market Focus) (110/85 คะแนน)

3.1 ความรู้เกี่ยวกับลูกค้าและตลาด (Customer and Market Knowledge) (50/40 คะแนน)

                    ก. ความรู้เกี่ยวกับลูกค้าและตลาด (Customer and Market Knowledge) 

การระบุลูกค้า กลุ่มลูกค้า และส่วนตลาด การใช้ “เสียงของลูกค้า (voice of the CUSTOMER)” เพื่อกำหนดความต้องการ (requirement) ของลูกค้าที่สำคัญ การรับฟัง “เสียงของลูกค้า” การใช้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องและข้อมูลป้อนกลับจากลูกค้า 

3.2 ความสัมพันธ์กับลูกค้าและความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Relationships and 

Satisfaction (60/45 คะแนน)

                    ก. การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า (CUSTOMER Relationship Building) tqa2

การสร้างความสัมพันธ์ กลไกที่ช่วยให้ลูกค้าสามารถเข้าถึงสารสนเทศ การจัดการการกับ ข้อร้องเรียนของลูกค้า การลดความไม่พึงพอใจ ของลูกค้า การสูญเสียทางธุรกิจ การวิเคราะห์ข้อร้องเรียนและการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า 

                    ข. การประเมินความพึงพอใจของลูกค้า (CUSTOMER Satisfaction Determination) 

 วิธีการในการประเมินความพึงพอใจ ความไม่พึงพอใจ และความภักดีของลูกค้า การใช้สารสนเทศด้านความพึงพอใจและไม่พึงพอใจของ ลูกค้าเพื่อให้เกิดการปรับปรุง การติดตามความคิดเห็นของลูกค้าในเรื่องคุณภาพของผลิตภัณฑ์ การบริการ การเสาะหาและใช้สารสนเทศที่โดยเปรียบเทียบ กับคู่แข่ง และองค์กรอื่นๆ

หมวด 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ (Measurement, Analysis, and Knowledge Management) (80/90 คะแนน)

4.1 การวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุงผลการดำเนินการขององค์กร (Measurement, Analysis, and Improvement of Organizational Performance (40/45 คะแนน)

                    ก. การวัดผลการดำเนินการ (PERFORMANCE Measurement) 
วิธีการในการเลือก รวบรวม ปรับให้สอดคล้อง และการบูรณาการข้อมูลและสารสนเทศ ตัววัดผลการดำเนินการ และด้านการเงิน การใช้ ข้อมูลและสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบที่สำคัญอย่างมีประสิทธิผล การทำให้ระบบการวัดผลทันกับความต้องการและทิศทางของธุรกิจอยู่เสมอ 

                    ข. การวิเคราะห์ การทบทวน และการปรับปรุงผลการดำเนินการขององค์กร (PERFORMANCE ANALYSIS, Review, and Improvement) 

การทบทวนผลการดำเนินการและขีดความสามารถขององค์กร การวิเคราะห์ การใช้ผลการทบทวน การแปลงผลการทบทวนและผลการ  tqa3 ดำเนินการ การจัดลำดับความสำคัญสำหรับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การถ่ายทอดไปสู่การปฏิบัติการทั่วทั้งองค์กรารนำผลการทบทวน  การดำเนินการขององค์กรไปใช้ในการประเมินผล และปรับปรุงกระบวนการที่สำคัญอย่างเป็นระบบ 

4.2 การจัดการสารสนเทศ เทคโนโลยีสารสนเทศ และความรู้ (Management of Information, Information Technology, and Knowledge) (40/45 คะแนน)

                    ก. การจัดการแหล่งสารสนเทศ (Management of Information Resources) 
วิธีการในการทำให้บุคลากร ผู้ส่งมอบ คู่ค้า คู่ความร่วมมือ และลูกค้า สามารถเข้าถึงข้อมูล ความเชื่อถือได้ของฮาร์ดแวร์และซอฟแวร์ 

                    ข. การจัดการข้อมูล สารสนเทศ และความรู้ (Data, Information, and Knowledge Management)  การทำให้ข้อมูล สารสนเทศ และความรู้ แม่นยำ ถูกต้องและเชื่อถือได้ ทันการ ปลอดภัย เป็นความลับ และการจัดการความรู้ขององค์กร

หมวด 5 การมุ่งเน้นบุคลากร (Workforce Focus) (100/85 คะแนน)

5.1 ความผูกพันของบุคลากร (Workforce Engagement) (55/45 คะแนน)

                    ก. การเพิ่มคุณค่าแก่บุคลากร (WORKFORCE Enrichment) 

การกำหนดปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อความผูกพัน และความพึงพอใจของบุคลากร การเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กร ความร่วมมือ การ สื่อสารอย่างมีประสิทธิผล การแบ่งปันทักษะ การถ่ายทอดสารสนเทศ การสื่อสารแบบสองทิศทาง การตั้งเป้าหมายระดับบุคคล การให้อำนาจในการ ตัดสินใจ ความคิดริเริ่ม การสร้างนวัตกรรม การใช้ประโยชน์จากความคิด วัฒนธรรม และความคิดเห็นที่หลากหลายของบุคลากร การจัดการผลการ ปฏิบัติงานของบุคลากร การบริหารค่าตอบแทน การให้รางวัล การยกย่องชมเชย และการสร้างแรงจูงใจ

                    ข. การพัฒนาบุคลากรและผู้นำ (WORKFORCE and Leader Development) 

การเรียนรู้และการพัฒนา ความสามารถพิเศษ ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ และการบรรลุผลสำเร็จของแผนปฏิบัติการขององค์กรทั้งในระยะ tqa1 สั้นและระยะยาว ระบบการเรียนรู้และการพัฒนาสำหรับผู้นำขององค์กร วิธีประเมินประสิทธิผลของระบบการเรียนรู้และ การพัฒนาของบุคลากร การจัดการความก้าวหน้าในอาชีพการงาน และการวางแผนการสืบทอดตำแหน่งอย่างมีประสิทธิผล 

                     ค. การประเมินความผูกพันของบุคลากร (Assessment of WORKFORCE ENGAGEMENT) 

การประเมินความผูกพันของบุคลากร วิธีการและตัววัด เพื่อตรวจประเมินและปรับปรุงความผูกพันของบุคลากร และการนำผลตรวจ ประเมินมาเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจที่สำคัญ 

5.2 สภาพแวดล้อมของบุคลากร (45/40 คะแนน)

                    ก. ขีดความสามารถและอัตรากำลังบุคลากร (WORKFORCE CAPABILITY and CAPACITY) 

การประเมินความต้องการด้านขีดความสามารถ อัตรากำลังบุคลากร  ทักษะ สมรรถนะ (competencies) กำลังคนที่

มีอยู่  การสรรหา ว่าจ้าง บรรจุ  รักษาพนักงาน ความหลากหลายทางความคิด วัฒนธรรม  และความคิดเห็น การบริหารและจัดโครงสร้างของบุคลากร การเตรียมบุคลากรให้พร้อมรับต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการด้านขีดความสามารถและอัตรากำลังบุคลากร 

                    ข. บรรยากาศการทำงานของบุคลากร (WORKFORCE Climate) 

การปรับปรุงสถานที่ทำงานให้มี สุขอนามัย ความปลอดภัย การป้องกันภัย ตัววัดผลการดำเนินการแต่ละปัจจัยของสถานที่ทำงาน การ สนับสนุนบุคลากรผ่านทางการกำหนดนโยบาย การบริการ และสิทธิประโยชน์ (benefits) 

หมวด 6 การจัดการกระบวนการ (Process Management) (110/85 คะแนน)

 6.1 การออกแบบระบบงาน (Work Systems Design (50/35 คะแนน)

                    ก. ความสามารถพิเศษ (CORE COMPETENCIES) 

การกำหนดความสามารถพิเศษขององค์กร การออกแบบและสร้างนวัตกรรมด้านระบบงานโดยรวม และการตัดสินใจกระบวนการใน ระบบงานโดยรวม 

                    ข. การออกแบบกระบวนการทำงาน (Work PROCESS Design) 

กระบวนการทำงานที่สำคัญ ความสัมพันธ์กับความสามารถพิเศษ (Core Competencies) ผลต่อการ ส่งมอบคุณค่า สร้างกำไร ทำให้ tqa2  องค์กรได้รับความสำเร็จ และยั่งยืน การจัดทำข้อกำหนดของกระบวนการทำงานที่สำคัญ   การออกแบบและสร้างนวัตกรรมของ กระบวนการทำงาน 

                   ค. ความพร้อมต่อภาวะฉุกเฉิน (Emergency Readiness) 

การเตรียมพร้อมต่อภัยพิบัติหรือภาวะฉุกเฉิน การป้องกัน การจัดการ ความต่อเนื่องของการดำเนินการ และการทำให้

คืนสู่สภาพเดิม 

6.2 การจัดการและการปรับปรุงกระบวนการทำงาน (Work Process Management and 

Improvement) (60/50 คะแนน)

                    ก. การจัดการกระบวนการทำงาน (Work PROCESS Management) 

การปฏิบัติงานประจำวัน การนำข้อมูลจากลูกค้า ผู้ส่งมอบ คู่ค้า และคู่ความร่วมมือมาใช้ในการจัดการ ดัชนีชี้วัดผลการดำเนินการที่สำคัญ การลดต้นทุนโดยรวม และการป้องกันไม่ให้เกิด สิ่งบกพร่อง 

                    ข. การปรับปรุงกระบวนการทำงาน (Work PROCESS Improvement) 

การปรับปรุงกระบวนการทำงาน การลดความแปรปรวนของกระบวนการ การปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการให้ดีขึ้น การทำให้กระบวนการ เหล่านี้ทันกับความต้องการและทิศทางของธุรกิจอยู่เสมอ และการแบ่งปันข้อมูลการปรับปรุง

หมวด 7 ผลลัพธ์ (Results) (400/450 คะแนน)

7.1 ผลลัพธ์ด้านผลิตภัณฑ์และบริการ (Product and Service Outcomes) (70/100 คะแนน)

                    ก. ผลลัพธ์ด้านผลิตภัณฑ์และบริการ (Product and Service RESULTS)ระดับปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดหรือดัชนีชี้วัดที่สำคัญของผลการดำเนินการด้านผลิตภัณฑ์และบริการที่สำคัญต่อลูกค้า 

7.2 ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า (Customer-Focused Outcomes) (70/70 คะแนน)

                    ก. ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า (CUSTOMER-Focused RESULTS) 
ระดับปัจจุบันและแนวโน้ม (TRENDS) ของตัววัดหรือดัชนีชี้วัดที่สำคัญด้านความพึงพอใจและไม่พึงพอใจของ ระดับปัจจุบันและ แนวโน้มของตัววัดหรือดัชนีชี้วัดที่สำคัญด้านคุณค่าจากมุมมองของลูกค้า ความภักดีของลูกค้า และการรักษาลูกค้า 

7.3 ผลลัพธ์ด้านการเงินและตลาด (Financial and Market Outcomes) (65/70 คะแนน)

                    ก. ผลลัพธ์ด้านการเงินและตลาด (Financial and Market RESULTS) 
ระดับปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดหรือดัชนีชี้วัดที่สำคัญของผลการดำเนินการด้านการเงิน และด้านตลาด tqa3

7.4 ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นบุคลากร (Workforce-Focused Outcomes) (65/70 คะแนน)

                    ก. ผลลัพธ์ด้านบุคลากร (WORKFORCE RESULTS) 

ระดับปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดหรือดัชนีชี้วัดที่สำคัญด้านการทำให้บุคลากรมีความผูกพันกับองค์กร ความ

พึงพอใจของบุคลากร  การพัฒนาของบุคลากร  ผู้นำองค์กร  ขีดความสามารถ อัตรากำลังบุคลากร จำนวนของบุคลากร ทักษะที่เหมาะสมของบุคลากร บรรยากาศการทำงานของบุคลากร สุขอนามัย ความปลอดภัย และการรักษาความปลอดภัยของสถานที่ทำงาน 

7.5 ผลลัพธ์ด้านประสิทธิผลของกระบวนการ (Process Effectiveness Outcomes) (65/70 คะแนน) 

                    ก. ผลลัพธ์ด้านประสิทธิผลของกระบวนการ (PROCESS EFFECTIVENESS RESULTS) 
ระดับปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดหรือดัชนีชี้วัดที่สำคัญของผลการดำเนินการด้านการปฏิบัติการของระบบงาน การเตรียมความพร้อม ของระบบงานและสถานที่ทำงานเมื่อเกิดภัยพิบัติและภาวะฉุกเฉิน กระบวนการทำงานที่สำคัญ  ผลิตภาพ (productivity) กรอบเวลา (CYCLE TIME) ประสิทธิผล ประสิทธิภาพ  และนวัตกรรม

7.6 ผลลัพธ์ด้านการนำองค์กร (Leadership Outcomes) (65/70 คะแนน)

                    ก. ผลลัพธ์ด้านการนำองค์กรและความรับผิดชอบต่อสังคม (Leadership and Social 

Responsibility RESULTS) 

ดัชนีชี้วัดที่สำคัญของการบรรลุกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ พฤติกรรมที่มีจริยธรรม ความไว้วางใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่มีต่อผู้นำระดับสูงและธรรมาภิบาลขององค์กร ความรับผิดชอบด้านการเงิน ด้านการปฏิบัติตามกฎระเบียบข้อบังคับและกฎหมาย  และด้านการที่องค์กรบำเพ็ญตนเป็น พลเมืองดีในการสนับสนุนชุมชนที่สำคัญ 

          

ที่มา : http://www.tqa.or.th